О чем книга?

В фокусе внимания авторов находятся компании, которые систематически используют данные для решения текущих задач и формирования стратегии развития в целом. Такие компании они называют гордым именем «аналитический конкурент» (это и есть высшая степень аналитического развития компании, согласно ими созданной классификации). По ходу даются советы по построению по использованию аналитики для получения системного преимущества на рынке, а также много вдохновляющих примеров корпораций типа Marriott, Amazon.com и Netflix, которые достигли высшей степени аналитической компетенции.
Авторы рассматривают 8 этапов развития компании как аналитического конкурента, начиная с простого анализа и заканчивая сложной бизнес-аналитикой. Просто это можно представить в виде шкалы с вопросами:

Подумайте: На какие из вопросов отвечают ваши аналитические приложения? Многие ли сотрудники компании задают себе подобные вопросы? Сколько сотрудников компании могут получить на них ответы?

Для кого книга?

Существенную часть книги составляют практические советы руководителю, как организовать грамотную работу с данными, поэтому книга Дэвенпорта и Харриса «Аналитика как конкурентное преимущество» будет интересна:
— в первую очередь: лидерам компаний, которые хотят выстроить data-driven культуру в компании. Руководители получат полезные советы и направления, в которых стоит двигаться.
— в меньшей степени: аналитикам, ИТ-специалистам и всем сотрудникам, которые связаны с данными. Эти сотрудники получат больше вдохновения в книги и поймут, какую пользу смогут принести бизнесу, принимая решения на основе данных.

Ну, а дальше, мы остановимся подробнее на возможных путях дата-трансформации бизнеса, а также рассмотрим, каковы роли руководителей и сотрудников в этих процессах.

Ключевые элементы развития аналитики в компании

Том Дэвенпорт и Джон Харрис приводят отличную таблицу ключевых элементов, которые позволяют создать конкуретное преимущество для компании, при помощи грамотного использования данных.

Из этой таблицы сразу становится понятно, что одного только обладания технологиями недостаточно, чтобы трансформировать организацию. Понравилось выражение, что подход «поля чудес» («закопаешь монету — вырастет денежное дерево») не работает с аналитическими проектами. Если вы аналитическую инфраструктуру и технологии, не развивая при этом другие важные элементы аналитики (на уровне организации и людей), то BI-проект окажется бесполезным.

Сравнение двух путей к конкуренции на основе аналитики

Среди образцов data-driven авторы приводят истории следующих компаний: Procter & Gamble, Google, Netflix, Capital One, которые достигли высшей степени развития аналитической культуры использования данных.

Однако Дэвенпорт и Харрис понимая, что большинство компаний не обладают таким аналитическим мастерством, предлагают свои пути развития корпоративной аналитической культуры, предупреждая, что лёгкого и быстрого роста никто не обещает.

Роль руководителя и сотрудников в создании и функционировании компании-аналитического конкурента

Когда люди говорят о бизнес-аналитике, то часто представляют себе компьютеры, программное обеспечение, цифры на экранах мониторов и огромные кипы бумаг. Но на самом деле за бизнес-аналитикой стоят люди. По мнению Дэвенпорта и Харриса именно они заставляют аналитику работать и являются тем самым дефицитным компонентом конкуренции на основе аналитики.

Авторы считают, что есть три группы людей, чей образ мышления и ориентация на аналитику важны для организации:
1. Высшее руководство,
2. Аналитики-профессионалы, которые собирают и анализируют данные, интерпретируют результаты и сообщают о них ответственным лицам.
3. Аналитики-непрофессионалы – эта группа разнородна по своему составу, в неё входят все, кто пользуется выводами анализа в своей работе (от простых работников производства до менеджеров среднего звена).

Согласно справедливому мнению авторов, инициатива создания и поддержания аналитической культуры в компании принадлежит ее руководителю, который должен обладать следующими чертами:
· Они должны быть ярыми сторонниками принятия решений на основе аналитики и фактов.
· Они должны иметь представление об аналитических инструментах и методах.
· Они должны стремиться действовать, исходя из результатов анализа.
· Они должны хотеть управлять меритократией.

На финансового же директора возлагается функция развития аналитики. Он должен сформировать грамотное соотношение аналитиков-профессионалов и -непрофессионалов, а также обеспечить автоматизацию процесса принятия решений. Кроме того, ответственность за правильное понимание данных, технологий и процессов лежит на IT-архитекторе.
А навыки грамотной работы с данными должны присутствовать у всех сотрудников.

Всем удачи в конкурентной борьбе с применением аналитики!

Давайте развивать аналитические компетенции вместе: подписывайтесь на блог проекта Data Literacy в форме ниже.